2011年3月，中組部、國家發(fā)改委等15個中央部門和北京市聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)人才特區(qū)的若干意見》，中關(guān)村加快建設(shè)首個中國特色的人才特區(qū)。

中關(guān)村是我國科教智力和人才資源最為密集的區(qū)域，擁有以北京大學(xué)、清華大學(xué)為代表的高等院校41所，以中國科學(xué)院、中國工程院所屬院所為代表的國家（市）科研院所206所；大學(xué)科技園26家，留學(xué)人員創(chuàng)業(yè)園34家。

中關(guān)村留學(xué)歸國創(chuàng)業(yè)人才超過1.5萬人，累計創(chuàng)辦企業(yè)超過6000家，是國內(nèi)留學(xué)歸國人員創(chuàng)辦企業(yè)數(shù)量最多的地區(qū)。

2010年，張劍輝決定做點什么。

從2001年赴加州大學(xué)伯克利分校攻讀博士起，張劍輝的生活一直簡單而專注。無論是在伯克利還是后來的硅谷，張劍輝如魚得水。出眾的技術(shù)水準和研發(fā)能力讓他在5年時間里職位連升4級，成為高級設(shè)計經(jīng)理，這在公司相同資歷的同事中堪為翹楚。甚至在他離職之前，公司給了他折合約50萬～60萬美元的股票。

日后，無數(shù)人問起他為何放棄國外的優(yōu)越條件回國。他的回答一直都是“想做點什么”。

這句話換個角度的表達是，張劍輝對未來有自己的期待。雖然彼時已經(jīng)出類拔萃，但張劍輝能一眼看到職業(yè)生涯20年后的樣子，“畢竟你是華人，有文化背景等的差異，天花板還是存在的”。顯然，他并不覺得這塊可見的天花板是他的極限。

在硅谷，張劍輝負責兩項重要的技術(shù)研發(fā)，其中一項是電動汽車電池管理系統(tǒng)研究，另一項則是電池管理系統(tǒng)集成電路設(shè)計。

張劍輝相信，環(huán)境的壓力讓發(fā)展電動汽車成為大勢所趨。

與此同時，身邊越來越多朋友回到國內(nèi)發(fā)展，陸續(xù)傳來的利好消息也促使他加快考慮回國發(fā)展。

“我們這一代人受教育的環(huán)境，讓我們不免還有一些報效祖國的想法。”除了事業(yè)的考量，張劍輝坦言亦希望對中國的發(fā)展有所助益。

2010年，西門子(中國)有限公司智能電網(wǎng)集團恰巧在全球招聘首席技術(shù)官，職位設(shè)在中國。對比教育經(jīng)歷和工作履歷，這個職位對張劍輝來說幾乎是量身定做。

就這樣，張劍輝回到了闊別近10年的祖國。與他一同回來的，還有兩名同事。

舒鵬，美國斯坦福大學(xué)電化學(xué)材料碩士，對電池本體研究相當透徹；錢昊，美國弗吉尼亞理工大學(xué)電力電子學(xué)博士，對電動汽車的功率轉(zhuǎn)換以及電網(wǎng)有深入研究。

這構(gòu)成了日后他創(chuàng)建的公司的“三駕馬車”。

2011年，團隊已經(jīng)開始運行，那時公司甚至沒有實體。訂單來的時間先于公司成立，以至于當他們與東風汽車簽約時臨時想了一個名字。這也是頗令張劍輝自豪的地方。

在現(xiàn)在的能源領(lǐng)域，儲能技術(shù)是一大瓶頸，電動汽車是如此，新能源發(fā)展也是如此。目前，儲能電池運用最多的是鋰電池和鉛酸電池。由于單體電池都只有3伏左右，而電動汽車動力需要300至600伏，因此必須把幾百塊電池串并聯(lián)起來，成為一個電池包。

電池的成本占電動汽車的50%到60%。這意味著電池對于電動汽車就如同“阿喀琉斯之踵”。

而所謂的電池管理系統(tǒng)，就是要把幾百塊串并聯(lián)的電池統(tǒng)一管理起來，把短板電池找出來，并且在電池系統(tǒng)內(nèi)部，在微處理器的控制下，通過電池之間的能量轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)電池系統(tǒng)的再均衡，延長電池系統(tǒng)的循環(huán)壽命。

張劍輝的產(chǎn)品性能比國內(nèi)水平提高了幾倍，這也是他們的自信之源。

張劍輝說，他們創(chuàng)新的另一項領(lǐng)先技術(shù)是對電池剩余電量的精確計算。創(chuàng)業(yè)團隊中的舒鵬基于對電池本身的深入研究，創(chuàng)新出獨特的計算方法，使得他們對電池剩余電量的估算可以精確到5%以內(nèi)，而國內(nèi)的水平是8%～10%，這相當于把國內(nèi)的水平提高了近兩倍。

除了電動汽車領(lǐng)域的產(chǎn)品，他的公司目前試圖在微網(wǎng)儲能方面實現(xiàn)突破。風電、太陽能發(fā)電近年來發(fā)展勢頭迅猛，但這些發(fā)電形式由于依賴天候時間，會產(chǎn)生許多“垃圾電”。而張劍輝做的就是減少這些“垃圾電”對電網(wǎng)的沖擊，實現(xiàn)均衡供電。

正是如此，繼東風汽車之后，該公司又獲得了國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)等客戶。

創(chuàng)業(yè)公司總面臨著相同的困境，缺錢和缺人。

人的問題至今仍困擾著張劍輝：公司很難招到最優(yōu)秀的人才。在張劍輝看來，相比那些央企，創(chuàng)業(yè)公司在那些優(yōu)秀人才的選擇序列里總是排在靠后的位置，即便他所提供的待遇不低甚至還高于央企國企。這轉(zhuǎn)而讓他們的在人才戰(zhàn)略上首先依靠自身培養(yǎng)。

與之相比，資金的困擾暫時遠離了張劍輝。在創(chuàng)業(yè)的初期，公司的運作資金幾乎完全依靠張劍輝的積蓄。在這之外就是親友們的幫助。情況在公司成立大半年后得到好轉(zhuǎn)。2012年6月，張劍輝參與一個中關(guān)村組織的人才培訓(xùn)活動，現(xiàn)場認識了清華啟迪的人。張劍輝的工作得到了清華啟迪方面的高度認可，第一筆融資就此到來。

公司是否已經(jīng)渡過了最困難的時期？張劍輝并不這么認為。相反，他覺得，也許最困難的時候還沒來到。

2014年，公司的員工人數(shù)就翻了一番，張劍輝預(yù)計，明年公司規(guī)模將繼續(xù)擴大一倍。

他認為，隨著創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模擴大，人員增加，內(nèi)部的管理體制和架構(gòu)如何跟上將是一個大問題。而這也是公司眼下致力于解決的問題。