我是來自南孚電池的劉榮海，我在這個公司服務(wù)超過30年，參與南孚從零開始的創(chuàng)業(yè)，公司所有的項目也都干過。

我跟很多人不一樣，我們第一次創(chuàng)業(yè)做南孚的時候是稀里糊涂的，一個很差的企業(yè)就那么稀里糊涂做起來了。

什么是坑？

就是你設(shè)想的每一個步驟可能都那么完美，你好像掌握了世界最先進(jìn)的生產(chǎn)力和知識，但是做到后面好像不是這么回事，而且我們付出的代價是以億元為計。

企業(yè)家總是有一種欲望，企業(yè)不斷增長。我們所犯的兩次大錯誤都是恰逢公司的股權(quán)發(fā)生變化。我們想利用南孚的優(yōu)勢，利用協(xié)調(diào)綜效干大事。

講一下當(dāng)時的背景。1999年南孚電池在堿性電池市場的占有率已經(jīng)超過50%，但是之后公司開始緩慢增長，2008年我們在堿性電池的占有率也就超過60%，年增長率基本上就是個位數(shù)。

于是從2003年開始，我們一直尋求新的增長方向。我們嘗試過護(hù)眼燈、老人起夜燈、濕紙巾、排插，結(jié)果呢，交了上億元的學(xué)費(fèi)。而且，這些錯誤似乎還在不斷的重復(fù)。

下面跟大家一起分享一些自大的故事。

第一個故事

自大的第一個體現(xiàn)：忽視對手，跨界打劫，極度迷信營銷的力量。

從2006年開始，我們考慮能不能在電池相鄰的領(lǐng)域，就是在我們和客戶合作的同一個部門，尋求新的產(chǎn)品機(jī)會，當(dāng)時就想到了做排插。

排插在超市和電池是在同一個部門，而且都屬于電源類，經(jīng)過研究我們發(fā)現(xiàn)，在中國還缺少一個全國性品牌，在全國所有的超市銷售。

另外，當(dāng)時我們的大股東是寶潔金霸王，他們覺得我們電池做得這么好，應(yīng)該再干點(diǎn)別的。金霸王曾經(jīng)想收購美國的貝爾金品牌，他們還把過去請的一個美國顧問公司做的戰(zhàn)略研究報告拿給我們看。貝爾金的核心產(chǎn)品就是排插、電源。

有了這個基本考慮和股東支持，再加上員工摩拳擦掌，我們決定進(jìn)入這個市場。

我們做了產(chǎn)品概念測試、價格測試、廣告測試，啟用新品牌，并且命名了新品類名。

當(dāng)時定位在中國還不是很流行。我們自學(xué)了定位，有了品類創(chuàng)新的想法。貝爾金在美國不叫排插，叫保護(hù)器。因此我們覺得自己創(chuàng)造了一個新品類，跟普通排插有差異化。

當(dāng)時，我們以為擁有最先進(jìn)的生產(chǎn)力，還有美國跨國公司做市場的經(jīng)驗，再加上定位，我覺得這簡直是如虎添翼。

而且銷售團(tuán)隊執(zhí)行力也超強(qiáng)，僅僅三個月，我們鋪貨達(dá)到30萬個超市。第四個月，在中央臺花了2000萬做電視廣告。

最后的結(jié)果，這個項目慘淡收場，失敗了。

事后，我們反思了失敗的原因。我覺得原因有以下幾點(diǎn)：

第一，雖然我們當(dāng)時也是按照開創(chuàng)品類的思路，命名了新品類，啟動新品牌，我們把這種安全的排插叫保護(hù)器。

但是產(chǎn)品一上市以后，消費(fèi)者一看，卻說：這就是普通插座嘛。我們試圖指鹿為馬。其實(shí)這個教訓(xùn)告訴我們的是，產(chǎn)品是關(guān)鍵，無法做出好產(chǎn)品，無法擁有與競爭對手的關(guān)鍵差異點(diǎn)，很難持久。

第二，自己不做生產(chǎn)和研發(fā)，采買模式就像行業(yè)的看客，成不了舞臺的主角，始終對行業(yè)和產(chǎn)品難以有深刻的理解，跟隨就很難找到產(chǎn)品的差異化賣點(diǎn)。

學(xué)習(xí)了定位理論加互聯(lián)網(wǎng)思維，就擁有致勝法寶；輕資產(chǎn)運(yùn)營，以小博大，一切想的都很美好；產(chǎn)品不行，結(jié)果卻頭破血流。

因此要聚焦擅長的領(lǐng)域，謹(jǐn)慎進(jìn)入全新的領(lǐng)域。除非你下定決心，做好準(zhǔn)備投入研發(fā)和自己制造。

第三，渠道優(yōu)勢是屬于品牌的，如果你的產(chǎn)品力不行，品牌不行，渠道不屬于你。新產(chǎn)品無法流轉(zhuǎn)，渠道會拋棄你。而且如果對手產(chǎn)力夠強(qiáng)，渠道優(yōu)勢很容易會被對手輕松復(fù)制。

第二個故事

自大的第二個表現(xiàn)：我們認(rèn)為我們能創(chuàng)造需求，改變消費(fèi)者。

我們在2014年試圖銷售LED感應(yīng)燈。因為燈具的渠道，也是在電池的同一個部門，很容易賣進(jìn)去。

而且當(dāng)時我有好幾個客戶在日本，他們的LED燈非常暢銷。我們覺得在日本能成功，為什么在中國不能成功？當(dāng)時中國市場上還缺這個產(chǎn)品，我想13億人口肯定有機(jī)會的。

同時中央電視臺曾經(jīng)在一個節(jié)目里，倡議成立“防止老人跌倒日”，說每年中國因為晚上起夜跌倒的老人超過1000萬。我們認(rèn)為，孝順是屬于一種認(rèn)知，政府也在倡議，肯定能大賣。

由于當(dāng)時這個市場是空白的，很多人說這個是感應(yīng)燈，我們干脆創(chuàng)造一個新品類，叫起夜燈。

這次我們吸取上次的教訓(xùn)，沒有貿(mào)然在線下鋪貨，我們先在電商做測試，感覺還行。然后我們在線下選了30家大超市做測試，結(jié)果燈的銷量竟然占電池的三分之一。

所以在測試結(jié)束后，我們定了幾百萬的貨，在全國大賣場鋪貨。最后的結(jié)果是，活動結(jié)束后，我們的銷量不超過10%。剩下的貨，我們差不多花了兩年的時間，才陸續(xù)打折賣出。

這個故事的經(jīng)驗教訓(xùn)是什么呢？

我們曾經(jīng)錯誤地認(rèn)為，我們能夠創(chuàng)造市場，能改變消費(fèi)者。

我們在一個成熟的市場，選擇了一個非剛需的細(xì)分市場，試圖通過營銷，改變消費(fèi)者的習(xí)慣。其實(shí)，這是一條極其艱難的路，成效極小，并且消磨組織耐心。

我們一度認(rèn)為營銷就是一切，我們忽視制造，認(rèn)為技術(shù)可以復(fù)制，甚至可以用錢就能買到，沒有什么門檻。我們會干什么事情呢？我們認(rèn)為找到一個好概念，通過廣告洗腦，可以改變消費(fèi)者。我們膚淺地創(chuàng)造了很多廉價短命的概念，如首創(chuàng)、新一代、熱銷、第一等等。

如今，定位、跨界打劫、互聯(lián)網(wǎng)+，爆品等成為管理顯學(xué)，對企業(yè)家影響非常大。其實(shí)，本質(zhì)上是企業(yè)家的心存貪念，希望快速成功，希望以小搏大。

這些理論本身并沒有什么錯，尤其用來解釋成功的事都適用。但教條地應(yīng)用這些理論，會把企業(yè)帶入歧途。尤其是從零到一的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要小心。

企業(yè)家在講述成功故事時，不會全盤托出，大家勿盲從。南孚電池一開始的成功，是因為引進(jìn)了日本最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備。我們靠超高的產(chǎn)品質(zhì)量和極佳的用戶價值才贏得競爭的。當(dāng)我們開始做廣告的時候，銷量己經(jīng)是市場第一了。

最后，我想跟大家分享一個影片來，叫《垂直極限》。我看完非常震驚的。

故事講的是一個美國特種公司的總裁，他找了一群登山者一起登上喬戈里峰，就是k2。在到達(dá)8000米，離登頂大概只差500米的時候，有一個大的寒流馬上過來，當(dāng)時的一個專業(yè)登山家就建議撤退。

但是這個企業(yè)家說，我們再堅持一下就到達(dá)了峰頂。在這個老板的鼓蠱下，整個團(tuán)隊繼續(xù)向峰頂攀登，爬上去的時候，氣流過來了，結(jié)果全隊除了一個女的活下來，其他全部陣亡。

講這個故事，我也是在提醒自己，我們?nèi)ふ倚碌脑鲩L機(jī)會，這個是對的，但是一定要有原則。在原則和堅持之間的，有時候要果斷的取舍。

追求新業(yè)務(wù)增長，要避免賭徒心理。不要輕信成功，試圖以小博大。與其說長期堅持，不如說耐心長期做好基礎(chǔ)工作，耐住寂寞。